在(zai)企業經營中，你是否有遇到(dao)以下問題：

本期《極簡戰(zhan)(zhan)略落(luo)地》課程主要圍繞達成戰(zhan)(zhan)略共識與(yu)實現戰(zhan)(zhan)略落(luo)地兩部分，為企(qi)業(ye)在(zai)戰(zhan)(zhan)略規劃與(yu)執行(xing)(xing)中常見的(de)難點、痛點、堵點進行(xing)(xing)分析及改進建議。

秦始皇統(tong)一(yi)(yi)六國后所做的第一(yi)(yi)件(jian)事，就是建(jian)立統(tong)一(yi)(yi)度(du)量衡(heng)、文字等(deng)標準(zhun)，本質上(shang)是在統(tong)一(yi)(yi)國家治(zhi)理(li)的語言標準(zhun)。企業(ye)(ye)在管理(li)上(shang)也應該(gai)如此(ci)，因(yin)為企業(ye)(ye)每個部門(men)、每個員工可能對于戰(zhan)略都會有不同的理(li)解(jie)，而統(tong)一(yi)(yi)語言就是將企業(ye)(ye)內部對戰(zhan)略的共識、對事物的認(ren)知形成統(tong)一(yi)(yi)，以同一(yi)(yi)體系的語言去思考問題(ti)和(he)執行戰(zhan)略。

語言是由一系列名詞以及名詞解釋構成，整個團隊共同認可約定俗成的一套標準。若(ruo)企業未能形成統一的(de)語言體系，就無法對新員工進行(xing)同頻對話，容易產生“語言排異”現(xian)象(xiang)，進而導致組織無法支撐起戰略和人才流失(shi)。

很多企(qi)業(ye)(ye)會把經營不(bu)(bu)善(shan)歸根于“問題(ti)”，例如“疫情影響”、“員工素質偏低”、“員工流失(shi)嚴重”等。其實在很多時候，企(qi)業(ye)(ye)遇到的問題(ti)都不(bu)(bu)能稱(cheng)之為問題(ti)，更(geng)多的是(shi)“癥(zheng)狀”，甚至有些連癥(zheng)狀都不(bu)(bu)是(shi)，只是(shi)階(jie)段性的某(mou)種情緒的表達(da)。管(guan)理中有六個(ge)基(ji)本的概念(nian)：癥(zheng)狀、問題(ti)、原因、策略、計劃和結果。

3.1不同發展階段的戰略選擇

企業(ye)(ye)戰略(lve)可(ke)以根據(ju)不同的階段來(lai)(lai)進(jin)行描述。萌芽(ya)期(qi)(qi)關(guan)鍵在于(yu)概念，需(xu)要開發部來(lai)(lai)塑造，指向是(shi)(shi)業(ye)(ye)務(wu)原型；起(qi)步期(qi)(qi)強調的是(shi)(shi)性價(jia)比，通常由(you)(you)銷售部來(lai)(lai)驅動(dong)，指向新客(ke)戶；發展期(qi)(qi)需(xu)要注重滿意度，由(you)(you)交付部門(men)維護，指向老(lao)客(ke)戶的長期(qi)(qi)服務(wu)或二(er)次購買；成熟期(qi)(qi)強調差異(yi)化(hua)，將由(you)(you)技(ji)術部支撐滿足客(ke)戶的差異(yi)化(hua)需(xu)求，指向是(shi)(shi)新模式。

在戰略轉型過程中，第一步是銷售驅動，第二步是服務驅動。服務驅動的本質就是可承諾，找到客戶的痛點，對交付進行升級和優化，站在客戶的角度去讓客戶放心，從而對組織產生信任和依賴。從銷售驅動走向服務驅動，需要通過高額的客戶滿意度和明顯的差異化特征，并給予客戶可承諾的交付。

3.2不同業務組合的設計原則

隨著企業戰略的(de)升級，業務(wu)(wu)的(de)數(shu)量(liang)和種類也開(kai)(kai)始(shi)發(fa)生(sheng)變化，此時很多(duo)(duo)企業會開(kai)(kai)始(shi)走向多(duo)(duo)業務(wu)(wu)擴(kuo)張的(de)道路(lu)。開(kai)(kai)發(fa)多(duo)(duo)條(tiao)業務(wu)(wu)會滿足企業“做大(da)做強(qiang)”的(de)內心渴(ke)望，但是(shi)(shi)“做大(da)”和“做強(qiang)”之間(jian)似乎并沒有必然的(de)邏輯，能夠“做大(da)且做強(qiang)”的(de)企業是(shi)(shi)少數(shu)，多(duo)(duo)數(shu)處于“大(da)而不強(qiang)”的(de)狀態。企業的(de)業務(wu)(wu)可劃為四個分(fen)類：基礎業務(wu)(wu)、個性業務(wu)(wu)、貴族業務(wu)(wu)和明星(xing)業務(wu)(wu)。

這四大業務之間可以相互轉化，基礎業務可增加一些功能成為個性業務，個性業務通過外部合作形成貴族業務，貴族業務通過標準化、流程化和信息化形成明星業務，過氣的明星業務通過降低某些配置又可以成為基礎業務，幫助企業更好的獲客引流。企業需要建立起持續開發明星業務的能力，匹配其他三大業務進行協同，才能激烈的競爭環境中始終保持優勢的地位。

支撐起企業戰略的往往有四點，分別是機制活力、組織能力、產品張力以及客戶潛力。管理者需要以戰略目標為導向，串聯起機制、產品、組織與客戶，進而實現戰略的有效解碼。

關鍵(jian)職能(neng)(neng)部(bu)門(men)要有“外(wai)包思維”，不要把自(zi)己(ji)看作是(shi)一(yi)個(ge)職能(neng)(neng)化、任務導向的部(bu)門(men)，而要把自(zi)己(ji)看作是(shi)能(neng)(neng)實(shi)現戰略目(mu)標，能(neng)(neng)夠獨立交(jiao)付價(jia)值(zhi)的外(wai)包公(gong)司。因此每(mei)個(ge)部(bu)門(men)需(xu)要理(li)清楚(chu)產品是(shi)什么(me)(me)(me)，客戶是(shi)誰，標準是(shi)什么(me)(me)(me)，收(shou)益(yi)是(shi)什么(me)(me)(me)，責任有哪些。同時(shi)也要圍繞(rao)這五點(dian)展開(kai)結果描述，講清楚(chu)自(zi)己(ji)創造價(jia)值(zhi)的“生意模式(shi)”。

1.1重新定義“產品”

產品是本部門能夠獨立創造的價值載體。舉(ju)例來(lai)(lai)說，汽(qi)(qi)(qi)車是銷售(shou)(shou)部(bu)獨立創(chuang)作的(de)價(jia)值(zhi)載體(ti)嗎(ma)？不是，汽(qi)(qi)(qi)車是生產部(bu)或技術(shu)部(bu)獨立創(chuang)作的(de)價(jia)值(zhi)載體(ti)，銷售(shou)(shou)部(bu)的(de)產品不是“汽(qi)(qi)(qi)車”，而是“銷售(shou)(shou)方案(an)”，汽(qi)(qi)(qi)車只是銷售(shou)(shou)方案(an)這個產品的(de)原材料。因此，銷售(shou)(shou)部(bu)圍繞“汽(qi)(qi)(qi)車”本身來(lai)(lai)分(fen)析討論市場是沒有(you)價(jia)值(zhi)的(de)，而應該跳出“汽(qi)(qi)(qi)車”本身來(lai)(lai)思考整體(ti)的(de)解決方案(an)。

1.2重新定義“客戶”

客(ke)戶的(de)定義應(ying)該(gai)是(shi)(shi)(shi)你(ni)為誰產生(sheng)(sheng)價值，誰就(jiu)是(shi)(shi)(shi)你(ni)的(de)客(ke)戶。客(ke)戶可以(yi)分為兩(liang)大(da)類(lei)，一類(lei)是(shi)(shi)(shi)外部(bu)(bu)(bu)(bu)客(ke)戶，另一類(lei)是(shi)(shi)(shi)內部(bu)(bu)(bu)(bu)客(ke)戶。同樣以(yi)汽(qi)車公司的(de)案例來(lai)說，銷售部(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)客(ke)戶肯定是(shi)(shi)(shi)外部(bu)(bu)(bu)(bu)客(ke)戶，也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)購買汽(qi)車的(de)消費(fei)者；而(er)生(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)(bu)(bu)或(huo)技術部(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)客(ke)戶則應(ying)該(gai)是(shi)(shi)(shi)內部(bu)(bu)(bu)(bu)客(ke)戶，也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)你(ni)要交付(fu)的(de)對象(xiang)。比如引(yin)(yin)擎、變(bian)速箱和底(di)盤是(shi)(shi)(shi)由(you)生(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)(bu)(bu)制作并(bing)由(you)裝(zhuang)配部(bu)(bu)(bu)(bu)組裝(zhuang)在一起。如果將(jiang)生(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)(bu)(bu)想象(xiang)為一個(ge)獨立(li)的(de)組織實(shi)體，則生(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)客(ke)戶就(jiu)是(shi)(shi)(shi)裝(zhuang)配部(bu)(bu)(bu)(bu)，而(er)交付(fu)的(de)產品(pin)是(shi)(shi)(shi)引(yin)(yin)擎、變(bian)速箱和底(di)盤。

在(zai)工作當(dang)(dang)中(zhong)，當(dang)(dang)某個(ge)領導提出了一(yi)(yi)個(ge)問題希望大家參與討論的(de)(de)時(shi)候(hou)，每個(ge)人都會熱烈(lie)的(de)(de)發(fa)表見(jian)解，并且給(gei)出不(bu)(bu)少自認為很有(you)(you)價(jia)值的(de)(de)意見(jian)，但幾(ji)乎(hu)每個(ge)人都表示(shi)不(bu)(bu)會對結(jie)(jie)果(guo)負責任，把決策(ce)的(de)(de)鍋甩給(gei)了老(lao)板。這種只管建議(yi)卻不(bu)(bu)負責的(de)(de)行(xing)為稱(cheng)為“語文(wen)式(shi)思維”，即用一(yi)(yi)堆文(wen)字來表達自己的(de)(de)看法(fa)、想法(fa)，但語文(wen)卻沒(mei)有(you)(you)統一(yi)(yi)的(de)(de)標(biao)準(zhun)答(da)案。在(zai)企業(ye)經營當(dang)(dang)中(zhong)，企業(ye)應該轉化為數(shu)學式(shi)思維，因為數(shu)學可(ke)以有(you)(you)標(biao)準(zhun)答(da)案，能夠使我們以結(jie)(jie)果(guo)為導向。

舉例來說(shuo)，在(zai)入住率達到80%以上(shang)的小(xiao)區里，有家小(xiao)賣部(bu)一(yi)年營業額達到50萬(wan)，刨除成本凈賺8萬(wan)。接下來老板如何能夠讓收益連續三年翻(fan)番(fan)呢？

如果用數學思維來解答，可以列出公式：小賣部的銷售額=成交客戶數*客均消費次*次均消費額，第(di)一年(nian)是小賣部(bu)(bu)的(de)(de)(de)起步期(qi)(qi)，起步期(qi)(qi)強調(diao)(diao)銷售驅(qu)動，因此這個(ge)階(jie)段的(de)(de)(de)重點工(gong)作是增加(jia)人(ren)氣，可以(yi)通(tong)過低價引(yin)流的(de)(de)(de)方式(shi)解決“成交(jiao)客戶數(shu)”的(de)(de)(de)問(wen)題；第(di)二年(nian)隨著小賣部(bu)(bu)逐漸穩定及入駐的(de)(de)(de)業(ye)主增多，小賣部(bu)(bu)也進入到發(fa)展期(qi)(qi)，要開始考慮與(yu)同行競(jing)(jing)爭的(de)(de)(de)問(wen)題，發(fa)展期(qi)(qi)強調(diao)(diao)的(de)(de)(de)是員工(gong)能力(li)驅(qu)動，需要解決“客均消費次(ci)”的(de)(de)(de)問(wen)題，可以(yi)通(tong)過附加(jia)服務來提(ti)升(sheng)數(shu)據；第(di)三年(nian)度過了服務競(jing)(jing)爭的(de)(de)(de)階(jie)段，那么將迎接(jie)強調(diao)(diao)技術驅(qu)動的(de)(de)(de)成熟期(qi)(qi)，需要提(ti)升(sheng)“次(ci)均消費額”，所以(yi)可以(yi)通(tong)過調(diao)(diao)整商品結構等內容完(wan)成導(dao)流。

這(zhe)個數(shu)學公式稱(cheng)為(wei)“驅動(dong)公式”，所形成的要(yao)(yao)(yao)(yao)素(su)(su)就(jiu)稱(cheng)為(wei)“驅動(dong)要(yao)(yao)(yao)(yao)素(su)(su)”，驅動(dong)要(yao)(yao)(yao)(yao)素(su)(su)具備四個特點，簡稱(cheng)SCRM，S指(zhi)“穩定(ding)性”，即在相當長(chang)的時(shi)間里，這(zhe)些(xie)要(yao)(yao)(yao)(yao)素(su)(su)可以不(bu)變化；C指(zhi)“可控(kong)制性”，即這(zhe)些(xie)要(yao)(yao)(yao)(yao)素(su)(su)都(dou)是通過(guo)自(zi)身的努力能夠提升的要(yao)(yao)(yao)(yao)素(su)(su)；R指(zhi)“結(jie)果性”，即只要(yao)(yao)(yao)(yao)這(zhe)些(xie)要(yao)(yao)(yao)(yao)素(su)(su)提升了(le)，必然會帶(dai)來(lai)結(jie)果數(shu)據(ju)的變化；M是“可衡量性”，即這(zhe)些(xie)要(yao)(yao)(yao)(yao)素(su)(su)都(dou)能夠用數(shu)據(ju)來(lai)測量、統計和評估。

管理者想(xiang)帶(dai)領團隊(dui)圍繞公司戰略(lve)(lve)目標“跑長途”，就需(xu)要“儀(yi)表盤”來指(zhi)引過程(cheng)中的(de)決策(ce)行為。管理者要根據(ju)“管理儀(yi)表盤”來配資源、找策(ce)略(lve)(lve)、訂計劃、做評估等(deng)，同時它也能監控戰略(lve)(lve)的(de)執行進度，精(jing)準(zhun)的(de)界定問(wen)(wen)題、分析問(wen)(wen)題、解決問(wen)(wen)題、獲得結果。

要(yao)想做出合(he)格的(de)(de)“管(guan)理儀表盤”，就不能僅僅依(yi)靠(kao)結果性(xing)指(zhi)標，還需(xu)要(yao)制作(zuo)過程性(xing)指(zhi)標，甚至(zhi)要(yao)做到(dao)行為性(xing)指(zhi)標。管(guan)理者需(xu)要(yao)在面(mian)對新(xin)業務、服務新(xin)客戶(hu)、帶領新(xin)團隊、開發新(xin)市場時(shi)不依(yi)靠(kao)固有(you)經(jing)驗也能夠有(you)效的(de)(de)從現狀達到(dao)目標。

1、戰略(lve)不是企(qi)業家一(yi)個人(ren)拍板的(de)，而應該是跟團(tuan)(tuan)隊共同確定的(de)。企(qi)業家可以先提出大概的(de)戰略(lve)方向，再與團(tuan)(tuan)隊共創(chuang)，對(dui)戰略(lve)進行(xing)精準描(miao)述。例如服務哪些客戶，制造什么(me)產品，創(chuang)造什么(me)價值等。

2、在企業戰略發展過程中，重(zhong)點應該(gai)圍(wei)繞組織(zhi)的(de)沉淀和(he)戰略的(de)選(xuan)擇(ze)。選(xuan)擇(ze)的(de)背后就(jiu)是(shi)價(jia)值觀，是(shi)主張價(jia)值導(dao)向(xiang)還是(shi)機(ji)會導(dao)向(xiang)。價(jia)值導(dao)向(xiang)是(shi)有根的(de)，機(ji)會導(dao)向(xiang)就(jiu)是(shi)什(shen)么掙錢(qian)去做什(shen)么，這個就(jiu)是(shi)我們選(xuan)擇(ze)的(de)邏輯。組織(zhi)沉淀與優化便是(shi)為了匹(pi)配所選(xuan)擇(ze)的(de)戰略渠道。