在企業經營中，你是否有遇到以下(xia)問題：

本(ben)期(qi)《極簡戰(zhan)略(lve)落地(di)》課程主要圍(wei)繞達(da)成(cheng)戰(zhan)略(lve)共識(shi)與實現戰(zhan)略(lve)落地(di)兩部分(fen)，為企業在(zai)戰(zhan)略(lve)規劃與執行(xing)中常(chang)見的難點(dian)、痛(tong)點(dian)、堵(du)點(dian)進行(xing)分(fen)析及改進建議。

秦始皇統一(yi)六國(guo)后所做的(de)(de)第(di)一(yi)件事，就是(shi)建立(li)統一(yi)度量衡(heng)、文字等標(biao)準，本質上是(shi)在(zai)統一(yi)國(guo)家治理(li)的(de)(de)語(yu)言(yan)標(biao)準。企業在(zai)管(guan)理(li)上也應該如(ru)此(ci)，因為(wei)企業每個部門、每個員工(gong)可能對(dui)于戰(zhan)略(lve)(lve)都會(hui)有不同的(de)(de)理(li)解，而(er)統一(yi)語(yu)言(yan)就是(shi)將企業內部對(dui)戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)共識、對(dui)事物的(de)(de)認知形成統一(yi)，以(yi)同一(yi)體(ti)系(xi)的(de)(de)語(yu)言(yan)去思考問題和(he)執行戰(zhan)略(lve)(lve)。

語言是由一(yi)系列名詞以及名詞解釋構成(cheng)，整個(ge)團(tuan)隊共(gong)同認可(ke)約定(ding)俗成(cheng)的(de)一(yi)套標準。若企業未(wei)能形成統一的語(yu)言體系，就無法對新員(yuan)工進行同頻對話，容易產生“語(yu)言排異”現(xian)象，進而(er)導致組織無法支撐(cheng)起(qi)戰略(lve)和人才流(liu)失(shi)。

很(hen)多企業會把經營不(bu)善歸根于(yu)“問(wen)(wen)題(ti)(ti)”，例如“疫情(qing)影(ying)響”、“員(yuan)工素質偏低”、“員(yuan)工流失嚴重”等。其(qi)實在很(hen)多時候，企業遇到的(de)問(wen)(wen)題(ti)(ti)都不(bu)能(neng)稱之為問(wen)(wen)題(ti)(ti)，更多的(de)是(shi)“癥(zheng)狀”，甚至有些連(lian)癥(zheng)狀都不(bu)是(shi)，只是(shi)階段(duan)性的(de)某種(zhong)情(qing)緒的(de)表達。管理中有六個(ge)基本的(de)概念：癥(zheng)狀、問(wen)(wen)題(ti)(ti)、原因、策略、計劃(hua)和結果。

癥(zheng)狀是(shi)看得見的(de)(de)(de)(de)(de)表象，問(wen)題(ti)是(shi)現狀到目標之間的(de)(de)(de)(de)(de)偏(pian)(pian)差(cha)，原因是(shi)導致癥(zheng)狀或(huo)問(wen)題(ti)偏(pian)(pian)差(cha)產生的(de)(de)(de)(de)(de)可測量的(de)(de)(de)(de)(de)要(yao)素，策略(lve)(lve)(lve)是(shi)解決問(wen)題(ti)偏(pian)(pian)差(cha)的(de)(de)(de)(de)(de)路徑或(huo)方法，計劃是(shi)實現策略(lve)(lve)(lve)意(yi)圖(tu)的(de)(de)(de)(de)(de)步驟，結(jie)果是(shi)一系(xi)列計劃執行和(he)(he)投入所產生的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值成(cheng)果。在日常工(gong)作(zuo)中，大家除了容(rong)易混(hun)淆(xiao)“癥(zheng)狀”和(he)(he)“問(wen)題(ti)”的(de)(de)(de)(de)(de)概(gai)(gai)念(nian)(nian)，還(huan)容(rong)易混(hun)淆(xiao)“問(wen)題(ti)”和(he)(he)“原因”、“策略(lve)(lve)(lve)”和(he)(he)“計劃”的(de)(de)(de)(de)(de)概(gai)(gai)念(nian)(nian)等，如果企業將(jiang)這些概(gai)(gai)念(nian)(nian)混(hun)淆(xiao)，管(guan)理就(jiu)會從簡(jian)單變(bian)得復(fu)雜化(hua)。管(guan)理者需(xu)要(yao)理清這六個(ge)概(gai)(gai)念(nian)(nian)，這其中最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)確定(ding)“問(wen)題(ti)”，如果不能確定(ding)精準的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，后(hou)面的(de)(de)(de)(de)(de)決策都將(jiang)缺乏依據。

3.1不同發展(zhan)階段的戰略選(xuan)擇

企(qi)業戰略可以根(gen)據不同的階段來(lai)進(jin)行描述。萌芽期(qi)關鍵(jian)在于概念，需要開發(fa)部來(lai)塑造，指(zhi)向是業務原型；起步期(qi)強(qiang)調(diao)的是性(xing)價比，通常由(you)銷售部來(lai)驅動(dong)，指(zhi)向新客戶；發(fa)展(zhan)期(qi)需要注重滿(man)意(yi)度，由(you)交付部門維護(hu)，指(zhi)向老(lao)客戶的長期(qi)服務或二次購買(mai)；成(cheng)熟期(qi)強(qiang)調(diao)差異化，將由(you)技術(shu)部支(zhi)撐滿(man)足客戶的差異化需求，指(zhi)向是新模式。

在戰略轉型過(guo)程(cheng)中，第(di)一步是銷售驅(qu)動(dong)，第(di)二步是服(fu)(fu)務驅(qu)動(dong)。服(fu)(fu)務驅(qu)動(dong)的(de)(de)本質(zhi)就是可承諾，找到客戶(hu)的(de)(de)痛點，對(dui)交付進(jin)行升級和優化，站在客戶(hu)的(de)(de)角度(du)去讓客戶(hu)放(fang)心，從而對(dui)組織產(chan)生信任和依賴。從銷售驅(qu)動走向服務驅(qu)動，需要通(tong)過高額(e)的(de)(de)客戶(hu)滿意(yi)度和明(ming)顯的(de)(de)差異化特征，并給予客戶(hu)可承(cheng)諾的(de)(de)交(jiao)付(fu)。

3.2不同(tong)業務(wu)組合的(de)設計原則

隨著企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)戰略的(de)升級(ji)，業(ye)(ye)(ye)(ye)務的(de)數(shu)量和種類(lei)也開始發生(sheng)變化，此(ci)時很(hen)多(duo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)會開始走向多(duo)業(ye)(ye)(ye)(ye)務擴張的(de)道(dao)路。開發多(duo)條(tiao)業(ye)(ye)(ye)(ye)務會滿足企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)“做(zuo)(zuo)大做(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)”的(de)內心渴望，但是(shi)“做(zuo)(zuo)大”和“做(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)”之間似乎并沒(mei)有必然(ran)的(de)邏輯，能夠(gou)“做(zuo)(zuo)大且做(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)”的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)是(shi)少(shao)數(shu)，多(duo)數(shu)處于“大而不強(qiang)(qiang)”的(de)狀(zhuang)態。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)務可(ke)劃為四個分類(lei)：基礎業(ye)(ye)(ye)(ye)務、個性業(ye)(ye)(ye)(ye)務、貴族(zu)業(ye)(ye)(ye)(ye)務和明星業(ye)(ye)(ye)(ye)務。

這四大(da)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)之間可(ke)(ke)以(yi)相互轉化，基礎業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)可(ke)(ke)增加一些功能成為(wei)(wei)個(ge)性(xing)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，個(ge)性(xing)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)通過(guo)外部合作形成貴族業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，貴族業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)通過(guo)標準化、流程化和信息化形成明星業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，過(guo)氣的明星業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)通過(guo)降低(di)某些配(pei)置又可(ke)(ke)以(yi)成為(wei)(wei)基礎業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，幫助企業(ye)(ye)(ye)更好的獲客引流。企業需要建立起持(chi)續開發明星業務的能力，匹配其(qi)他三大業務進行(xing)協(xie)同，才能激(ji)烈(lie)的競爭環境(jing)中始終保持(chi)優(you)勢的地位。

支撐起企業戰略的(de)往往有四點，分(fen)別是機制活力(li)、組(zu)織(zhi)能力(li)、產品張(zhang)力(li)以及客(ke)戶潛力(li)。管理者需要以戰(zhan)略(lve)目標(biao)為導向，串聯起機制、產(chan)品、組織與客戶，進(jin)而實(shi)現(xian)戰(zhan)略(lve)的有(you)效解碼。

關(guan)鍵職能部門(men)要(yao)有(you)“外包(bao)思維”，不要(yao)把(ba)自(zi)己(ji)(ji)看作是一個職能化、任務導向的(de)部門(men)，而要(yao)把(ba)自(zi)己(ji)(ji)看作是能實現戰略(lve)目標(biao)，能夠(gou)獨(du)立交(jiao)付價值的(de)外包(bao)公司(si)。因此每(mei)個部門(men)需要(yao)理(li)清楚產品是什(shen)么(me)，客(ke)戶(hu)是誰，標(biao)準是什(shen)么(me)，收益是什(shen)么(me)，責任有(you)哪些。同時也要(yao)圍繞這五(wu)點展開(kai)結(jie)果描述，講清楚自(zi)己(ji)(ji)創造價值的(de)“生(sheng)意模式”。

1.1重(zhong)新定義“產品”

產品是本部門能夠獨立創造的價值載體(ti)。舉例來(lai)說，汽車是銷(xiao)(xiao)售部(bu)獨立創作的(de)價值載體嗎？不是，汽車是生(sheng)產(chan)部(bu)或技術部(bu)獨立創作的(de)價值載體，銷(xiao)(xiao)售部(bu)的(de)產(chan)品(pin)不是“汽車”，而是“銷(xiao)(xiao)售方(fang)案”，汽車只是銷(xiao)(xiao)售方(fang)案這個(ge)產(chan)品(pin)的(de)原材(cai)料(liao)。因此，銷(xiao)(xiao)售部(bu)圍繞“汽車”本身來(lai)分析討論市場是沒有價值的(de)，而應該跳(tiao)出“汽車”本身來(lai)思考整體的(de)解(jie)決方(fang)案。

1.2重新定義“客戶”

客(ke)戶(hu)的(de)定(ding)義應該是(shi)你為(wei)誰產(chan)(chan)(chan)生(sheng)價值，誰就(jiu)(jiu)是(shi)你的(de)客(ke)戶(hu)。客(ke)戶(hu)可(ke)以分為(wei)兩(liang)大類(lei)，一類(lei)是(shi)外(wai)部(bu)客(ke)戶(hu)，另一類(lei)是(shi)內部(bu)客(ke)戶(hu)。同(tong)樣(yang)以汽車公司(si)的(de)案例來說，銷(xiao)售部(bu)的(de)客(ke)戶(hu)肯定(ding)是(shi)外(wai)部(bu)客(ke)戶(hu)，也(ye)就(jiu)(jiu)是(shi)購買汽車的(de)消費者(zhe)；而(er)生(sheng)產(chan)(chan)(chan)部(bu)或技術(shu)部(bu)的(de)客(ke)戶(hu)則(ze)(ze)應該是(shi)內部(bu)客(ke)戶(hu)，也(ye)就(jiu)(jiu)是(shi)你要交(jiao)付(fu)的(de)對象。比如(ru)引(yin)擎、變(bian)速箱和(he)底盤(pan)是(shi)由(you)生(sheng)產(chan)(chan)(chan)部(bu)制(zhi)作并由(you)裝配部(bu)組(zu)裝在一起。如(ru)果將生(sheng)產(chan)(chan)(chan)部(bu)想(xiang)象為(wei)一個獨立的(de)組(zu)織實體，則(ze)(ze)生(sheng)產(chan)(chan)(chan)部(bu)的(de)客(ke)戶(hu)就(jiu)(jiu)是(shi)裝配部(bu)，而(er)交(jiao)付(fu)的(de)產(chan)(chan)(chan)品是(shi)引(yin)擎、變(bian)速箱和(he)底盤(pan)。

在工作(zuo)當中，當某(mou)個(ge)領導(dao)(dao)提出了一(yi)(yi)個(ge)問題希望大家(jia)參與討(tao)論的(de)(de)時候(hou)，每個(ge)人都會熱烈的(de)(de)發表(biao)見(jian)(jian)解，并且(qie)給(gei)出不少(shao)自認為(wei)(wei)很有(you)(you)價值的(de)(de)意見(jian)(jian)，但幾乎(hu)每個(ge)人都表(biao)示不會對結果負責(ze)任，把決策的(de)(de)鍋甩給(gei)了老板。這種只管建(jian)議卻(que)不負責(ze)的(de)(de)行為(wei)(wei)稱為(wei)(wei)“語(yu)文(wen)式思維(wei)(wei)”，即用(yong)一(yi)(yi)堆文(wen)字來表(biao)達自己的(de)(de)看(kan)法、想法，但語(yu)文(wen)卻(que)沒有(you)(you)統一(yi)(yi)的(de)(de)標準(zhun)答(da)案。在企(qi)業經營當中，企(qi)業應該轉(zhuan)化為(wei)(wei)數(shu)學式思維(wei)(wei)，因為(wei)(wei)數(shu)學可以(yi)有(you)(you)標準(zhun)答(da)案，能(neng)夠使我們以(yi)結果為(wei)(wei)導(dao)(dao)向。

舉例來(lai)說(shuo)，在(zai)入住率達(da)到80%以上的小區里，有家小賣(mai)部一年(nian)營業額(e)達(da)到50萬(wan)，刨除成本凈賺8萬(wan)。接下來(lai)老板如何能夠讓收益連(lian)續三年(nian)翻番呢？

如果用數(shu)學思維來解答，可以列出公(gong)式：小(xiao)賣(mai)部的(de)銷售額=成交客戶(hu)數*客均(jun)(jun)消費(fei)次*次均(jun)(jun)消費(fei)額，第一(yi)年是小賣(mai)部的(de)起步(bu)期(qi)(qi)，起步(bu)期(qi)(qi)強調(diao)銷售驅(qu)動，因此這個階(jie)段的(de)重點工(gong)(gong)作是增加人氣，可(ke)以(yi)通過(guo)低價引流(liu)的(de)方式解(jie)決“成交客戶數”的(de)問題；第二(er)年隨(sui)著小賣(mai)部逐(zhu)漸穩(wen)定及(ji)入駐的(de)業主增多，小賣(mai)部也進入到發展期(qi)(qi)，要開始考(kao)慮與同行競(jing)爭的(de)問題，發展期(qi)(qi)強調(diao)的(de)是員(yuan)工(gong)(gong)能(neng)力驅(qu)動，需(xu)要解(jie)決“客均消(xiao)費次(ci)”的(de)問題，可(ke)以(yi)通過(guo)附加服務來提(ti)升數據；第三年度過(guo)了服務競(jing)爭的(de)階(jie)段，那么將(jiang)迎接(jie)強調(diao)技(ji)術驅(qu)動的(de)成熟(shu)期(qi)(qi)，需(xu)要提(ti)升“次(ci)均消(xiao)費額(e)”，所以(yi)可(ke)以(yi)通過(guo)調(diao)整商(shang)品結構等(deng)內容完成導流(liu)。

這(zhe)(zhe)個數學(xue)公(gong)式稱(cheng)為(wei)“驅動公(gong)式”，所(suo)形成的要(yao)素(su)(su)(su)就稱(cheng)為(wei)“驅動要(yao)素(su)(su)(su)”，驅動要(yao)素(su)(su)(su)具(ju)備四個特點(dian)，簡稱(cheng)SCRM，S指(zhi)“穩定性(xing)(xing)”，即(ji)在相當長的時間里(li)，這(zhe)(zhe)些(xie)要(yao)素(su)(su)(su)可以不變化(hua)；C指(zhi)“可控制性(xing)(xing)”，即(ji)這(zhe)(zhe)些(xie)要(yao)素(su)(su)(su)都是(shi)通過自(zi)身的努(nu)力(li)能(neng)夠提升(sheng)的要(yao)素(su)(su)(su)；R指(zhi)“結果性(xing)(xing)”，即(ji)只要(yao)這(zhe)(zhe)些(xie)要(yao)素(su)(su)(su)提升(sheng)了，必(bi)然(ran)會(hui)帶來結果數據(ju)(ju)的變化(hua)；M是(shi)“可衡量性(xing)(xing)”，即(ji)這(zhe)(zhe)些(xie)要(yao)素(su)(su)(su)都能(neng)夠用數據(ju)(ju)來測(ce)量、統(tong)計和(he)評(ping)估。

管理(li)者想(xiang)帶領團隊(dui)圍繞公司(si)戰(zhan)略目標“跑長途”，就需要“儀表盤”來(lai)指引過程中的(de)決(jue)策行為。管理(li)者要根據“管理(li)儀表盤”來(lai)配資源、找策略、訂計劃、做評估等，同時它也能(neng)監控戰(zhan)略的(de)執行進度，精準的(de)界定問題(ti)、分析問題(ti)、解決(jue)問題(ti)、獲得(de)結(jie)果。

要(yao)(yao)想做出合格的(de)“管(guan)理儀(yi)表盤”，就不能僅(jin)僅(jin)依靠(kao)結果(guo)性(xing)指(zhi)標，還需(xu)要(yao)(yao)制作(zuo)過程性(xing)指(zhi)標，甚至要(yao)(yao)做到行為性(xing)指(zhi)標。管(guan)理者需(xu)要(yao)(yao)在(zai)面對新業務(wu)、服務(wu)新客戶(hu)、帶領新團隊、開發新市場時(shi)不依靠(kao)固有(you)經驗也能夠有(you)效的(de)從現狀達到目標。

1、戰(zhan)略不是企業(ye)(ye)家(jia)(jia)一個(ge)人(ren)拍板的(de)，而應該(gai)是跟(gen)團(tuan)隊共(gong)同(tong)確定(ding)的(de)。企業(ye)(ye)家(jia)(jia)可(ke)以先提出大概(gai)的(de)戰(zhan)略方(fang)向(xiang)，再與團(tuan)隊共(gong)創，對戰(zhan)略進行精準描述。例如服務哪些客戶，制造什么產品，創造什么價值等。

2、在企業(ye)戰略(lve)發展過程中(zhong)，重點應該圍(wei)繞組織的(de)(de)沉(chen)淀和戰略(lve)的(de)(de)選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)。選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)的(de)(de)背后就是(shi)價值(zhi)觀，是(shi)主張(zhang)價值(zhi)導向還是(shi)機會(hui)導向。價值(zhi)導向是(shi)有根的(de)(de)，機會(hui)導向就是(shi)什(shen)么掙錢去做什(shen)么，這個就是(shi)我們選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)的(de)(de)邏輯。組織沉(chen)淀與優化(hua)便是(shi)為了匹配所(suo)選(xuan)(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)的(de)(de)戰略(lve)渠道。