中國企(qi)(qi)業成長階段可(ke)以(yi)通過兩個(ge)基(ji)本變量(liang)來劃分(fen)，一(yi)是時(shi)間(jian)，即成長模型中的(de)時(shi)間(jian)軸(zhou)；對企(qi)(qi)業組織而言，它(ta)有起(qi)點(dian)但無終點(dian)；二是績效，即衡量(liang)企(qi)(qi)業成長的(de)指標，即成長模型中的(de)縱(zong)軸(zhou)，它(ta)可(ke)以(yi)是銷(xiao)售及(ji)利潤規模，也可(ke)以(yi)是資產規模，還可(ke)以(yi)是數字(zi)化指標背后(hou)的(de)企(qi)(qi)業能(neng)力和優勢。

企業每一(yi)(yi)次成長，都(dou)會(hui)經歷一(yi)(yi)次整合。第一(yi)(yi)次整合叫職能發展，企業開始建立有部門(men)有職能的管理系統，從老板(ban)的個人指揮(hui)變成(cheng)團體作戰；第二次整(zheng)合叫做體制變(bian)革，搭建小組架(jia)構(gou)、建立激勵機制(zhi)、構(gou)建干部(bu)管(guan)理、重視人才發展；第三次整合叫結構(gou)轉(zhuan)換，當企(qi)業業務開始(shi)多元化(hua)的時候，就(jiu)需要考(kao)慮分子公司集團管控，平臺流程，使企(qi)業結構進(jin)行轉換(huan)；第(di)四(si)次(ci)整合稱為跨越與進化，整合上(shang)下游產(chan)業鏈，實現(xian)業務的突破。

企業成長的(de)5個階段都有不同的(de)管理(li)任務(wu)：

第一階段創業期(qi)。此(ci)階(jie)段是實(shi)現企業的從無到有(you)(you)的創造過程，創業成(cheng)功與否都有(you)(you)運氣的成(cheng)分，所以(yi)首(shou)要任務是活下去。

第二(er)階段機(ji)會成長(chang)。此階(jie)段企(qi)業主要(yao)依靠(kao)市場機會(hui)，在市場紅(hong)利(li)下成(cheng)長，因此該階(jie)段主要(yao)是靠(kao)營銷拉動來實現從(cong)外部(bu)機會(hui)到內部(bu)業績的(de)增長。

第三階段系統成長。此(ci)階(jie)段企業(ye)(ye)不(bu)再單純依靠外部的(de)(de)市場機遇(yu)和(he)(he)紅利，而是企業(ye)(ye)的(de)(de)整(zheng)體系統來實現高歌猛進的(de)(de)增長。因此(ci)企業(ye)(ye)需要(yao)有(you)明確的(de)(de)戰(zhan)略意圖，高能組織人才密度，和(he)(he)實現流程化(hua)(hua)和(he)(he)規(gui)范(fan)化(hua)(hua)的(de)(de)企業(ye)(ye)運營。

第四階(jie)段(duan)分蘗成長(chang)。此階段(duan)主要是業(ye)務(wu)的(de)多元(yuan)發(fa)展。當“第一(yi)曲(qu)(qu)線”達到一(yi)定高度時(shi)，“第二曲(qu)(qu)線”就應發(fa)育并拉升(sheng)。因此這個(ge)階段(duan)的(de)關鍵(jian)任務(wu)是新業(ye)務(wu)的(de)發(fa)育。

第(di)五階(jie)段重構成長。此階段主要是(shi)企業受到內部(bu)環(huan)境和外部(bu)環(huan)境的(de)(de)影響，而(er)進行的(de)(de)一(yi)系(xi)列的(de)(de)重新思(si)考(kao)、定義、設計、構(gou)造等(deng)，可以稱為“從戰略上反自己”。此階段的(de)(de)戰略路徑是(shi)重新選擇一(yi)片藍海，或(huo)者改變目(mu)的(de)(de)地和航線。

企業長(chang)期成長(chang)的(de)主(zhu)要依靠兩個(ge)部分，一(yi)個(ge)是(shi)戰略，另一(yi)個(ge)是(shi)組織。

戰(zhan)略是什么(me)？可分(fen)為三個(ge)層(ceng)面(mian)，第一(yi)層(ceng)面(mian)是聚焦主(zhu)航道，不(bu)在非戰(zhan)略市場消耗過多(duo)的(de)(de)精(jing)力；第二層(ceng)面(mian)是看(kan)到客戶的(de)(de)價值增量和迭(die)代，不(bu)斷通過新產品來(lai)滿足客戶不(bu)斷變(bian)化的(de)(de)新需求；第三層(ceng)面(mian)是資源壓強，集中精(jing)力在一(yi)個(ge)點上尋求突破。

組(zu)織(zhi)是(shi)(shi)什么？第一(yi)是(shi)(shi)通過每年固定校(xiao)(xiao)招，吸引一(yi)批(pi)具有潛力的(de)學生(sheng)兵，并(bing)不斷(duan)培養、注入企業文(wen)化(hua)，使(shi)其(qi)(qi)組(zu)成能夠理解戰略的(de)戰斗隊伍；第二是(shi)(shi)建立(li)張(zhang)(zhang)力及生(sheng)態(tai)機(ji)制，簡單說就是(shi)(shi)企業的(de)應(ying)變機(ji)制組(zu)織(zhi)變化(hua)，根據不同時段(duan)調整(zheng)自我組(zu)織(zhi)。其(qi)(qi)中張(zhang)(zhang)力可分為兩部分，第一(yi)部分是(shi)(shi)則(ze)是(shi)(shi)軍隊+校(xiao)(xiao)園文(wen)化(hua)，另一(yi)個是(shi)(shi)進化(hua)型領(ling)導。軍隊強(qiang)調紀(ji)律，而校(xiao)(xiao)園講(jiang)究(jiu)思想開(kai)放性，此時張(zhang)(zhang)力是(shi)(shi)一(yi)張(zhang)(zhang)一(yi)弛，既要(yao)(yao)保持(chi)紀(ji)律，又要(yao)(yao)開(kai)放思維。組(zu)織(zhi)需(xu)要(yao)(yao)讓領(ling)導一(yi)直嘗試(shi)去成長，不斷(duan)學習汲(ji)取新知識，推動組(zu)織(zhi)長期(qi)進化(hua)。

增(zeng)長是(shi)(shi)(shi)(shi)企(qi)業的核心，成(cheng)長是(shi)(shi)(shi)(shi)企(qi)業的最(zui)大(da)結(jie)果。靠(kao)什么成(cheng)長？就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)靠(kao)戰(zhan)(zhan)略(lve)和組(zu)織(zhi)這(zhe)里面成(cheng)長之(zhi)心，也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)說企(qi)業的愿景使(shi)命，戰(zhan)(zhan)略(lve)之(zhi)門，成(cheng)長的方法(fa)路徑。剛才看到贏的邏(luo)輯(ji)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)為了(le)解決戰(zhan)(zhan)略(lve)組(zu)織(zhi)資本，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)為了(le)達成(cheng)戰(zhan)(zhan)略(lve)的組(zu)織(zhi)體系。 

成(cheng)長(chang)之(zhi)心可具象為企(qi)業的愿景(jing)、使命和(he)戰略(lve)意圖，戰略(lve)之(zhi)門(men)是成(cheng)長(chang)的方(fang)式、路徑(jing)和(he)邏輯，組織之(zhi)門(men)是支持(chi)戰略(lve)達成(cheng)的組織體系和(he)組織能(neng)力。

華為創(chuang)始人(ren)任正非(fei)先生曾表示：“戰略大(da)致正確(que)，組織充(chong)滿活力。”戰略不(bu)太可能規劃得特別精準，所以只要(yao)大(da)方(fang)向不(bu)錯(cuo)，再(zai)通(tong)過充(chong)滿活力的組織，根據戰略調整慢(man)慢(man)完善即可。

戰略和組(zu)織各有三(san)個(ge)基本變量，可概括為(wei)“二(er)門生(sheng)六翼”。

戰略(lve)—機會發現—價(jia)值創造(zao)—資(zi)源整合

戰略(lve)的第一大變量做(zuo)什(shen)么？這(zhe)個問題(ti)可(ke)以概括為機(ji)會發現，企業(ye)(ye)家要去尋找企業(ye)(ye)生存和發展的業(ye)(ye)務產業(ye)(ye)領域，洞(dong)察需求空間(jian)和市(shi)場(chang)空間(jian)。

第二(er)大變(bian)量(liang)是如何(he)做？如何基(ji)于目標市場和(he)客戶價值的(de)定位，設計和(he)構造價值創造的(de)機(ji)制、途(tu)徑(jing)，以及獲取收益(yi)的(de)方式。

第三大變(bian)量是憑什么做？也就是實現價值、獲(huo)取收益需要依托(tuo)多種(zhong)資源。

通常(chang)情況下，大部分企業(ye)的(de)戰略(lve)決策，其思(si)路是先選擇機會，再進行價(jia)值定位，最后整(zheng)合資源(yuan)。但也(ye)有另一(yi)種反向思(si)考(kao)思(si)路：有了一(yi)定資源(yuan)，再考(kao)慮資源(yuan)能(neng)轉化成(cheng)什(shen)么(me)樣的(de)價(jia)值；價(jia)值能(neng)開(kai)辟出什(shen)么(me)樣的(de)市(shi)場(chang)空(kong)間。

所以，戰(zhan)略(lve)，從機(ji)會出(chu)發，是由外而內邏輯；從資源出(chu)發，是由內而外邏輯。這是兩種不(bu)同的戰(zhan)略(lve)構建路線。

組織(zhi)—架(jia)構(gou)流程—團隊建設—企業文化

組(zu)織的第一大變量是規(gui)則平臺。組織(zhi)的(de)規(gui)則，也叫(jiao)組織(zhi)的(de)秩(zhi)序(xu)。 員工好比是演員，他(ta)(ta)們來(lai)演戲，你要給他(ta)(ta)一個劇本。這個劇本就(jiu)是他(ta)(ta)們的(de)行(xing)為(wei)規(gui)范(fan)，包括企業內部的(de)組織(zhi)分工、架(jia)構、流程等。

第二大變(bian)量是團(tuan)隊打(da)造。企(qi)業(ye)可能會有較多高層次人才，但這些(xie)人才組合(he)(he)起來不一(yi)定是(shi)一(yi)個優秀的團隊(dui)。企(qi)業(ye)內部要形成(cheng)合(he)(he)作和信任關系，提高團隊(dui)的凝聚力和戰斗力。

第三大(da)變(bian)量是文化(hua)選(xuan)擇。影響組(zu)織(zhi)長(chang)治久安的最重(zhong)要因素是組(zu)織(zhi)的靈魂，也就是價值(zhi)觀(guan)、企業精神(shen)以(yi)及組(zu)織(zhi)氛圍。提煉價值(zhi)觀(guan)、傳播價值(zhi)觀(guan)、踐行價值(zhi)觀(guan)，是企業文化建設(she)的主要內容。

機(ji)會性(xing)市(shi)場(chang)是在一定市(shi)場(chang)增量的(de)(de)同時，利用(yong)技術(shu)創(chuang)新和(he)對顧(gu)客價值的(de)(de)鎖定，最后使其成為關(guan)鍵客戶。機(ji)會性(xing)市(shi)場(chang)有三個(ge)，一個(ge)是總體(ti)市(shi)場(chang)空間開得(de)(de)大(da)、長得(de)(de)大(da)；第二(er)個(ge)是新玩家入(ru)局，老玩家出局；第三個(ge)是有了一批忠(zhong)誠客戶，并跟你(ni)進行強(qiang)烈的(de)(de)高度(du)的(de)(de)互相依存關(guan)系(xi)，這就叫機(ji)會性(xing)市(shi)場(chang)。

從機會(hui)成長到系統(tong)成長可(ke)以分為4個戰略，分別是營銷拉動(dong)、產(chan)研推動(dong)、產(chan)銷聯動(dong)和系統(tong)成長。

營(ying)銷(xiao)拉動(dong)：通過營(ying)銷(xiao)策(ce)略，提高產品知名(ming)度和市場占有率。

產研推動：通過研發創新，提高產品質量和附加(jia)值。

產銷(xiao)聯動：將營銷(xiao)和研(yan)發緊密結合，形成協同效應。

系統(tong)成長：通過產銷聯(lian)動，實現(xian)企業(ye)從機(ji)會(hui)成長到(dao)系統(tong)成長的轉變。

從機會成長(chang)(chang)到系統成長(chang)(chang)中最需要重視的(de)戰略是(shi)產銷(xiao)(xiao)聯動。產品是(shi)客戶與你(ni)真正(zheng)長(chang)(chang)期鏈接的(de)載(zai)體；營(ying)銷(xiao)(xiao)是(shi)讓客戶知道你(ni)用什么產品去(qu)滿(man)足他的(de)需求(qiu)；產銷(xiao)(xiao)聯動是(shi)為你(ni)的(de)企業裝上(shang)雙缸(gang)發動機！

營(ying)銷(xiao)的核心就(jiu)是圍繞這個單子(zi)來做提升和創新。如(ru)果企業(ye)做產品叫“以(yi)正取勝(sheng)”的話，那么(me)營(ying)銷(xiao)就(jiu)需(xu)要(yao)做到“以(yi)奇(qi)(qi)制(zhi)勝(sheng)”。奇(qi)(qi)在與眾不同，奇(qi)(qi)在以(yi)客戶為中心。

“以(yi)奇制勝”的(de)(de)營銷第一步(bu)要精準定位客戶細分顧客群體；第二(er)步(bu)是(shi)(shi)產品概念迎合顧客心理期(qi)待(dai)和需求痛點；第三是(shi)(shi)模仿行業(ye)領先(xian)者的(de)(de)做(zuo)法；第四是(shi)(shi)創立獨特的(de)(de)IP；第五是(shi)(shi)靈活快速迭(die)代產品。

高(gao)能組織其(qi)實(shi)就是(shi)高(gao)能力、高(gao)能量(liang)、高(gao)績效。如果(guo)我們想(xiang)要搭(da)建(jian)從機會成長(chang)到系統成長(chang)的高(gao)能組織，一定要具備六大能力。

第一大(da)能力是(shi)(shi)打造學生兵(bing)，其中(zhong)最重(zhong)要的是(shi)(shi)重(zhong)視校招，持續校招。

第(di)二大能(neng)力是(shi)給學(xue)生兵高(gao)待遇要(yao)會(hui)(hui)算大帳，每年校招(zhao)(zhao)人才(cai)到企(qi)業后，肯定(ding)會(hui)(hui)有(you)流失(shi)，但也會(hui)(hui)有(you)留存。留存的人才(cai)往往是(shi)認同組(zu)織文(wen)化(hua)，且已經成長了一定(ding)工作(zuo)能(neng)力的。所(suo)以企(qi)業家(jia)不能(neng)因為一時得失(shi)就放棄校招(zhao)(zhao)，校招(zhao)(zhao)是(shi)長期招(zhao)(zhao)攬和培養企(qi)業人才(cai)的有(you)效渠道。

第三大能力(li)是提升(sheng)組織(zhi)張力(li)，企業需要新老(lao)交替，通過高激勵(li)(li)與(yu)不對稱激勵(li)(li)來抗擊衰(shuai)老(lao)、產(chan)生惰(duo)性的員(yuan)工。

第四大能力(li)是建立后備營，培養讓A角(jiao)有壓力(li)的(de)B角(jiao)。

第五大能(neng)(neng)力是重視(shi)年輕干部(bu)的任用，善(shan)于、敢于提拔(ba)有能(neng)(neng)力的年輕人。

第六大能力是建立高濃度(du)文化，第一(yi)是一(yi)定(ding)要有創業精神，第二是規矩上一(yi)定(ding)要實事求(qiu)是，第三是一(yi)定(ding)要建立紅線。

企業不光要有高能(neng)的組織，還要具有領導力的領導，才能(neng)打造有激情的團隊。

第一，領導需(xu)要(yao)(yao)有決策(ce)強權，但不能獨斷專(zhuan)行。小事可(ke)以跟隨團隊討論結果妥協，大事需(xu)要(yao)(yao)專(zhuan)斷。

第二，不要(yao)(yao)效仿(fang)其(qi)他公司(si)弄(nong)太多條條框(kuang)框(kuang)，特別是小企(qi)業(ye)不要(yao)(yao)輕易學大(da)企(qi)業(ye)的管理(li)模式，因為大(da)企(qi)業(ye)往(wang)往(wang)有自己的體(ti)(ti)系，冒(mao)然學習可能會適(shi)得其(qi)反。雖然管理(li)體(ti)(ti)系不要(yao)(yao)冒(mao)然學習，但(dan)管理(li)制(zhi)度不能少，比方(fang)說(shuo)目(mu)標管理(li)制(zhi)度，薪酬考核(he)制(zhi)度，干部(bu)晉升制(zhi)度等等核(he)心制(zhi)度和流(liu)程皆要(yao)(yao)具備。

第(di)三，企業要(yao)從(cong)(cong)機會性成長(chang)躍遷(qian)到系統性成長(chang)，一定要(yao)解決領導的制度問題，需要(yao)從(cong)(cong)一桿子(zi)插(cha)到底(di)指(zhi)令型(xing)調整到管(guan)理分工(gong)的匯報軸線型(xing)。

第四，強化專(zhuan)業層面架構，領(ling)導在不專(zhuan)業的(de)(de)領(ling)域不要過多干預專(zhuan)業人員的(de)(de)工(gong)作(zuo)，對(dui)職(zhi)業經理保持尊(zun)重(zhong)信任。

第五，新老人都有(you)心靈契約，所以我們不要(yao)做太強太遠的戰略，要(yao)根據企業實際(ji)發(fa)(fa)展(zhan)情(qing)況(kuang)來規劃三年(nian)的公司發(fa)(fa)展(zhan)戰略。其中(zhong)還要(yao)具體拆分到一年(nian)內(nei)要(yao)達到什(shen)(shen)么(me)目標(biao)，兩年(nian)內(nei)達到什(shen)(shen)么(me)，三年(nian)達到什(shen)(shen)么(me)，只有(you)這樣才(cai)能讓(rang)團隊保持激情(qing)，充滿(man)斗志。

在企業(ye)從(cong)機會成(cheng)長邁向系統成(cheng)長的過程中(zhong)，企業(ye)也(ye)要小心踩上容(rong)易陷(xian)入的“六大(da)坑”。

6.1持(chi)續力不(bu)足，在短期內(nei)看(kan)不(bu)見成效就(jiu)將業務停掉(diao)或換(huan)個戰(zhan)線，是典型的游擊心態的體現。

6.2急功近利(li)，在把握不足的時候，賭一把投入造成損失。

6.3好高騖遠，三(san)步(bu)(bu)并一步(bu)(bu)濃縮性成長。

6.4獨斷(duan)專(zhuan)行，一言堂帶來(lai)的決策(ce)風險(xian)。

6.5成王敗(bai)寇，濃郁(yu)的成王敗(bai)寇式文化，容易導致新人不敢嘗(chang)試。

6.6山頭林立，內部斗(dou)爭激烈，只顧著自身利益(yi)，毫無(wu)大(da)局觀，導(dao)致很多好(hao)的戰略不能施(shi)行。

衡量人才密度，可(ke)以通過一個(ge)公(gong)式(shi)計算：

人才密度(du)=人才隊伍總體戰斗力÷人才資本(ben)化總成本(ben)

人(ren)才(cai)(cai)隊伍總(zong)(zong)體戰(zhan)斗力(li)由各類(lei)(lei)人(ren)才(cai)(cai)能(neng)力(li)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)相(xiang)加(jia)而(er)成，而(er)各類(lei)(lei)人(ren)才(cai)(cai)能(neng)力(li)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)又是(shi)由其成員的(de)能(neng)力(li)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)相(xiang)加(jia)而(er)成的(de)。不同企業(ye)有(you)不同的(de)人(ren)才(cai)(cai)觀念(nian)，因此(ci)可能(neng)會延伸(shen)出不同的(de)人(ren)才(cai)(cai)隊伍總(zong)(zong)體戰(zhan)斗力(li)衡量方式，在此(ci)更多(duo)呈現的(de)是(shi)一種思路。如果以公式來計算，人(ren)才(cai)(cai)隊伍總(zong)(zong)戰(zhan)斗力(li)可以概(gai)括為α×研發(fa)類(lei)(lei)人(ren)才(cai)(cai)能(neng)力(li)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)+β×營銷類(lei)(lei)人(ren)才(cai)(cai)能(neng)力(li)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)+γ×生產(chan)類(lei)(lei)人(ren)才(cai)(cai)能(neng)力(li)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)。α、β、γ是(shi)參數，代表每類(lei)(lei)人(ren)才(cai)(cai)的(de)重要程度(du)，也是(shi)對于(yu)業(ye)績的(de)影響程度(du)。

對于核心(xin)人(ren)才(cai)(cai)而(er)言，“確(que)定薪酬”只是(shi)基礎(chu)的(de)部分，他(ta)們更關(guan)心(xin)自(zi)己(ji)的(de)“不確(que)定薪酬”。因(yin)此，當用人(ren)才(cai)(cai)密(mi)度衡量(liang)核心(xin)人(ren)才(cai)(cai)隊伍時，“不確(que)定薪酬”部分是(shi)必(bi)然(ran)要衡量(liang)的(de)。只考(kao)核人(ren)才(cai)(cai)隊伍總體戰斗(dou)力(li)沒有意義，因(yin)為這種能力(li)可能是(shi)“花錢”或“堆(dui)人(ren)數”做(zuo)出來(lai)的(de)。而(er)人(ren)才(cai)(cai)能力(li)密(mi)度越大，表示企(qi)業能夠(gou)在一定的(de)激勵水平下獲得(de)更多的(de)人(ren)才(cai)(cai)能力(li)，這幾乎代表了其人(ren)才(cai)(cai)培養系(xi)統的(de)強大程(cheng)度。人(ren)才(cai)(cai)資本(ben)(ben)化總成本(ben)(ben)計算(suan)公式可以概括為人(ren)力(li)總成本(ben)(ben)-低(di)價(jia)值勞動力(li)總成本(ben)(ben)。

薪(xin)酬(chou)設(she)計可以(yi)(yi)分為三部分來概括：職位體(ti)(ti)系(xi)、薪(xin)酬(chou)體(ti)(ti)系(xi)、績(ji)效考核。中(zhong)小企業薪(xin)酬(chou)設(she)計可以(yi)(yi)先(xian)做職位體(ti)(ti)系(xi)，再做崗位價值(zhi)分析和工(gong)時計算(suan)，最后做績(ji)效考核比例。

職位體系可以分為MTOP四(si)大序列，M管理(li)、T技(ji)術、O操作(zuo)、P專(zhuan)業。不(bu)同(tong)的序列可以劃分不(bu)同(tong)的等級，如P1-10，根據等級來劃分薪酬。

薪(xin)酬(chou)體系(xi)首先要計算人(ren)(ren)(ren)力總成(cheng)本(ben)和人(ren)(ren)(ren)效比，人(ren)(ren)(ren)力總成(cheng)本(ben)可(ke)以按(an)(an)照工資+社保+福利+培訓(xun)費(fei)用(yong)來計算，人(ren)(ren)(ren)效比可(ke)以按(an)(an)照收入分(fen)和利潤分(fen)兩種方法計算，人(ren)(ren)(ren)力總成(cheng)本(ben)和人(ren)(ren)(ren)效比得出的(de)數據，可(ke)以作(zuo)為薪(xin)酬(chou)參考。其次薪(xin)酬(chou)體系(xi)還要做好分(fen)配(pei)，企(qi)業往往有(you)三類人(ren)(ren)(ren)，掙錢的(de)人(ren)(ren)(ren)、持平的(de)人(ren)(ren)(ren)、虧(kui)錢的(de)人(ren)(ren)(ren)，針(zhen)對這三類人(ren)(ren)(ren)，薪(xin)酬(chou)的(de)分(fen)配(pei)原則也要有(you)所不(bu)同。最后還可(ke)以計算崗位(wei)價值(zhi)，崗位(wei)價值(zhi)可(ke)分(fen)為直(zhi)接價值(zhi)、間接價值(zhi)和附帶(dai)責任，可(ke)根據不(bu)同的(de)崗位(wei)進(jin)行(xing)績效細分(fen)。

績(ji)效考核(he)是指將工資(zi)分為基本工資(zi)和績(ji)效工資(zi)，績(ji)效工資(zi)根(gen)據職級、時(shi)間來進行考量(liang)。但考量(liang)同時(shi)，考核(he)方法要(yao)(yao)提前與員(yuan)工進行同頻確認，考核(he)結果(guo)要(yao)(yao)公正(zheng)公開，后期也要(yao)(yao)根(gen)據不(bu)同的變數進行績(ji)效改進。

一年當中(zhong)每個(ge)階段(duan)都(dou)應該有不同的計劃，年初(chu)根(gen)據(ju)(ju)企業(ye)戰略(lve)和(he)目(mu)標(biao)，設定(ding)關(guan)鍵績效指標(biao)設定(ding)KPI；年中(zhong)做目(mu)標(biao)復盤，定(ding)期(qi)檢查目(mu)標(biao)完(wan)(wan)成(cheng)情況，分析原因，調整策(ce)略(lve)；年底(di)根(gen)據(ju)(ju)目(mu)標(biao)完(wan)(wan)成(cheng)情況，進(jin)(jin)行(xing)績效改進(jin)(jin)，提(ti)高員工(gong)工(gong)作效率；期(qi)間全年都(dou)要(yao)做企業(ye)文化建設，提(ti)高員工(gong)凝聚力和(he)執行(xing)力，促進(jin)(jin)企業(ye)持續(xu)發展。

創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)初期，企業(ye)(ye)一般(ban)會有濃(nong)郁的老(lao)板(ban)文(wen)化(hua)，創(chuang)(chuang)始人的個人經歷、創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)坎坷、思想理念和(he)(he)領導(dao)風格等(deng)。這(zhe)時需要(yao)將老(lao)板(ban)文(wen)化(hua)提煉后(hou)的共性價值觀、行為準則和(he)(he)道(dao)德規范(fan)，通過(guo)共識轉換為全體員工認可的企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)。最后(hou)，企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)需要(yao)從(cong)形式上的口號和(he)(he)標語，逐漸內化(hua)為員工內心的信念和(he)(he)行為準則。

為什么要做任(ren)職資(zi)格(ge)(ge)？建立(li)任(ren)職資(zi)格(ge)(ge)體系(xi)可以根據(ju)人才價值將員工分配到合適的崗位，最(zui)大程度貢(gong)獻能力。同時，依靠制度的力量，建立(li)人才梯隊，才能讓企業長期生存下去。

怎么做好任職資格？任職資格可(ke)以從領導(dao)力(li)模(mo)型、自我管理能(neng)力(li)兩大(da)能(neng)力(li)出發，并根據領導(dao)力(li)、干(gan)部及通用素質進行(xing)評(ping)定

任職資格(ge)包(bao)含了什么？任職資格(ge)包(bao)含6大維度，知識、專(zhuan)(zhuan)業能力、專(zhuan)(zhuan)業成果、專(zhuan)(zhuan)業經驗、關鍵行為和(he)其(qi)他參考項。

任職(zhi)資格(ge)可以根據上(shang)圖所示，按(an)圖所需去(qu)招人，參照標準提拔人，最大(da)能(neng)力培養人。

學生兵(bing)是(shi)企(qi)業(ye)(ye)選(xuan)拔(ba)干部的資源池(chi)，所以企(qi)業(ye)(ye)需要重(zhong)視校(xiao)招、持續校(xiao)招，從校(xiao)園選(xuan)拔(ba)符合企(qi)業(ye)(ye)標(biao)準的人才，并注重(zhong)長期培養，注入企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)，使其快速成長為(wei)后(hou)備干部。

選(xuan)拔與培養干部需要遵從兩個原則，第(di)一是以責任結果(guo)為(wei)依據(ju)；第(di)二是用好后備干部資源池。

BLM模(mo)型(xing)從市場分(fen)析、戰略(lve)意(yi)圖、創(chuang)新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織(zhi)、人才、氛圍與文化以及(ji)領導力與價值觀等各方(fang)面幫助管(guan)理層在企業戰略制(zhi)定與執(zhi)行(xing)的(de)過程中進(jin)行(xing)系統(tong)的(de)思考，務實(shi)的(de)分析，有效(xiao)的(de)資源調配及執(zhi)行(xing)跟蹤。

企(qi)業可(ke)利用BLM作(zuo)為思維框架，提升業務領導在各方面(mian)的戰略思維能力。

此模型出(chu)自安索夫(fu)矩陣模型，其(qi)中促進增長的(de)數值可分為“產品、市場”兩個(ge)維度，這(zhe)兩個維度又可按”新、老(lao)“進(jin)行細分，因(yin)此最終形成二維四(si)象限(xian)矩陣(zhen)。

安索夫(fu)矩陣幾乎囊括了企(qi)業增(zeng)長的(de)(de)所有路徑，企(qi)業經(jing)營的(de)(de)本質是(shi)提(ti)供產(chan)品(pin)(pin)(pin)、滿足(zu)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)（或(huo)客戶）需求，而要想提(ti)升經(jing)營業績，除了通過開發更(geng)多(duo)客戶、開發空(kong)白區(qu)域等措施(shi)來不斷提(ti)升現(xian)(xian)有產(chan)品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)銷量(liang)（市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)滲透）之(zhi)外，還要為現(xian)(xian)有產(chan)品(pin)(pin)(pin)尋求新的(de)(de)應用市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)（市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)開發），為現(xian)(xian)有客戶開發更(geng)多(duo)新品(pin)(pin)(pin)（產(chan)品(pin)(pin)(pin)開發），以及為新品(pin)(pin)(pin)找到(dao)更(geng)多(duo)的(de)(de)應用市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)（多(duo)元化(hua)）。

商業模式就是關(guan)于價值的(de)創造(zao)(zao)過程，為(wei)了完(wan)成價值的(de)創造(zao)(zao)，要涉及圖(tu)中(zhong)的(de)9個環節：客戶細分，價值主張(zhang)，渠(qu)道通路，客戶關系，收入(ru)來(lai)源，核心資源，關鍵業(ye)務，合作(zuo)伙伴(ban)，成(cheng)本結構。以中間的價值(zhi)主(zhu)張(zhang)為基(ji)點(dian)，把圖分為左右兩塊，左邊(bian)是(shi)對(dui)內(nei)，如何創造(zao)價值(zhi)；右邊(bian)是(shi)對(dui)外，如何交付價值(zhi)。

平衡積分卡是一種基(ji)于(yu)戰略(lve)管理(li)的績(ji)效考核方式，將(jiang)組織的戰略(lve)落實為可操作(zuo)的衡量指標(biao)和目標(biao)值的一種新型績(ji)效管理(li)體(ti)系(xi)。平衡計分卡具有四項戰略(lve)目標(biao)平衡：財(cai)務、客戶、內部(bu)流程、學習(xi)發展。

平(ping)衡(heng)積分(fen)卡可(ke)作為一個系(xi)統整體(ti)，高層管理者在設計戰略(lve)目標(biao)(biao)分(fen)解、績效指(zhi)標(biao)(biao)考核(he)(he)時，可(ke)以(yi)盡可(ke)能(neng)量化各類(lei)考核(he)(he)指(zhi)標(biao)(biao)，以(yi)此來推動戰略(lve)目標(biao)(biao)有效落地(di)。